洗牌重新建立秩序，泵閥行業(yè)的破與立
大危機下往往孕育著不可思議的新機遇，危機與機遇往往并存，換個角度來想，在整體市場不好的背景下，或許是另一場轉型與洗牌。所有的競爭對手都面臨同一困境，無疑這波足夠強大的困境會刷掉一批不具競爭力的企業(yè)，但站在經濟的長遠發(fā)展來看，疫情的影響總是會結束的，熬過了這場困境之后呢？當競爭對手變少，需求被重新激活，那對于仍存活著的企業(yè)，將是快速騰飛時刻。
關鍵在疫情之下如何活下來？
危機來源于三方面
1銷售大幅下降：
泵閥行業(yè)包括內銷及外貿受疫情的影響都極大，雖然已經開工，但受疫情（PHEIC）的影響，世界各國對疫情爆發(fā)國實施貿易限制，外貿訂單大幅度下降已經是事實，同時內銷也受疫情影響呈現(xiàn)下滑，到今年上半年，國內泵閥行業(yè)的銷售情況將都不容樂觀。
2現(xiàn)金流：
疫情期間生產停工，基本無銷售，人工與租金成本則天天流出，造成負現(xiàn)金流，小型企業(yè)壓力尤其大，現(xiàn)在雖然已經解禁，但銷售降低，現(xiàn)金流的壓力仍繼續(xù)存在。
3/復工難：
工廠、物流、辦公室很難全面復工，特別是工廠用工難的問題，將是上半年人事管理上最主要的問題。
面對當下嚴峻的挑戰(zhàn)，泵閥企業(yè)如何生存？
泵閥企業(yè)生存策略
一、現(xiàn)金流：節(jié)流、開源
1、降低庫存量，減少新采購的貨款支出。根據疫情控制情況與市場情況，快速反應增加補貨，與供應商協(xié)商，延遲分批付款。
2、減少人力成本，切除臃腫的部門，對無效的人力進行精減，保持人員的高速運作。
細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目，根據業(yè)務輕重緩急制定分批復工計劃、輪崗制。不能復工和沒任務開展的，提早休年假、調休等，細化制定不同的人力管理辦法。同時，企業(yè)也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力成本的方法；人力資源部可根據各地最新的人社政策進行雙方協(xié)商，制定各種降低人力成本的制度和措施。
實施中要注意平衡，人力是成本也是企業(yè)的寶貴財富。降低人力成本的措施，實施起來還是困難的。如果是老板從上至下強制要求，有可能引起員工不滿懈怠甚至勞工糾紛，更不可能扛過危機。所以，能否實施好就考驗老板的領導力和企業(yè)文化了。
3、減少與優(yōu)化廣告費與營銷推廣費，細分項目，品牌廣告、店鋪形象、陳列、網絡傳播、包裝、營銷活動等，根據重要緊急的程度取消、延后、減額、保留或增加。實施中要注意判斷好，有些營銷費用既是成本也能開源，別一刀切。
4、根據各地政策，申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策，國家和各地區(qū)已在研究相關稅費優(yōu)惠政策。實在自救困難，難以扭轉局面，及時斷舍離，暫時停產歇業(yè)。留得青山在，不怕沒柴燒，他日東山再起。
5、疫情如果遲遲得不到控制，企業(yè)現(xiàn)金流壓力會逐漸增大，就要增加現(xiàn)金流儲備，降低風險，增加融資，提高到6-12個月現(xiàn)金流的儲備
二、人力資源：建設企業(yè)文化，激發(fā)員工信心
人力是成本也是企業(yè)的寶貴資源。在疫情之下，員工們本就恐慌不安，對健康安全、企業(yè)未來等各方面都表現(xiàn)得極度不安，如果無法安撫好他們，將打擊士氣，造成更大的恐慌與懈怠，甚至優(yōu)秀人才也會流失，去到競爭對手企業(yè)，樹倒猢猻散，就更不可能度過危機，甚至加大企業(yè)危機。
所以越是危機的時候越不能亂，越要做好企業(yè)內部的人心穩(wěn)定。中大型優(yōu)秀企業(yè)的做法，不會在這時候營造企業(yè)的危機感，反而努力給予員工及客戶關懷，保持企業(yè)的正常運作，建立企業(yè)內部文化，明確發(fā)展方向，激發(fā)員工信心。
三、品牌建立：越亂越是穩(wěn)，逆流而上
在疫情之下，市場挑選采購的企業(yè)也會重新斟酌，對于抗風險能力不強、狀態(tài)不穩(wěn)定的企業(yè)將失去客戶的青睞
你要知道不是你一家企業(yè)在困境之中，全國所有的企業(yè)都頂著壓力在上，都在苦苦支撐，所以越是艱難的市場狀態(tài)，越是要保持穩(wěn)定的形象，日常相關的重大推廣項目不能斷，不然給外界帶來這家企業(yè)將要不行的錯覺。
在競爭越發(fā)激烈的時候，除了產品之外，更需做好對外形象的輸出，更激烈的競爭是已經能想象到的市場格局，為了從中脫引而出，視覺與產品概念在這時候更需具備高度差異化與競爭力，特別是與銷售有關抵達客戶手中的物料，才能從要激戰(zhàn)的市場局面中凸顯出來。
四、年度計劃：復盤優(yōu)化整年計劃
去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了，要馬上重新復盤，系統(tǒng)性調整年度經營策略、經營計劃與人財物時間資源配置。
1、銷售收入重新預測。
銷售部門要重新預測店鋪每月銷售，重新設定店鋪拓展目標。要同時有樂觀、悲觀的兩種預測模擬。
2月份基本沒多少收入了，一季度銷售直接受創(chuàng)，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升；主要預測疫情對3-6月的直接影響，7-12月的間接影響。
2、凈利潤與現(xiàn)金流重新預測。
財務部門根據銷售部門的收入預測，測算每月的硬成本支出，得出凈利潤，進一步測出凈現(xiàn)金流。根據預測結果，總經理牽頭與核心高管討論，設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現(xiàn)金流目標。
很多老板過去不喜歡看財務數(shù)據，但這個時候一定要學會細看財務損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表，這樣措施才能精準有效。
3、年度經營策略與經營計劃重新復盤制定。
根據年度凈利潤、凈現(xiàn)金流目標，倒推年度業(yè)務計劃。
總經理牽頭指揮各部門負責人，協(xié)同復盤年度經營策略、年度經營計劃（市場鋪設計劃、商品開發(fā)與采購計劃、營銷推廣計劃）、績效考核計劃。
最后，疫情總會過去，那時候就是春天。疫情一定會過去，這是短期、階段性的影響，并非系統(tǒng)性、結構性的影響。
只要心態(tài)積極，全面自救，以內部確定的多種預案應對外部的不確定性，對未來要始終抱有“信心與希望”，冬天總會過去，春天必將到來！
